本周，我们有幸邀请到我们中心得老朋友Lorenzo Maffioli做客“伽利略朋友圈”。他的故事在两国管理层人士中是独一无二的。他曾在不同的“中国”——重庆和上海——生活，并且在顶级商业机构开展工作。他有丰富的实地经验，他对中国的见解无疑丰富了我们的采访。我们一起看看吧！

1- Maffioli先生与中国的私人关系

你与中国缘起何时？是偶然出现的工作机会还是兴趣使然？

这是一个改变了我一生的机会。

从米兰理工大学（Polytechnic of Milan）管理工程专业毕业后，我于1995年加入依维柯。我的第一所“职业学校”是布雷西亚的依维柯工厂，在那里我从冲压和车身车间起步，在经过一些内部晋升后， 我于2002年离开，到Astra Veicoli Industriali的皮亚琴查子公司担任生产经理。在那个时候，年轻的生产经理在一间小公司的工厂里积累经验是很正常的。

两年后，为了寻求更大的管理独立性，我决定离开这家大公司，到意大利中型企业积累一手经验，这些企业是意大利工业部门的支柱。在Bolzoni Auramo短暂体验后，我来到了Itema，担任意大利总部的生产和采购经理。

2007年2月，中国进入了我的生活，当时依维柯即将与上海汽车工业集团（SAIC）和重庆重型汽车公司共同成立其在中国的第二家合资企业，并决定寻找外部人士担任即将成立的合资企业的生产总监。他们已经考察了那些已经在依维柯有工作经验的可能人选。我接受了这份工作，回到依维柯，在4月和6月间做了两次准备工作，然后在2007年7月来到了重庆。   

随着时间的推移，你与中国的关系如何发展？

2011年我完成重庆的工作后，想留在中国。不幸的是，一个戏剧性的事情发生了，一位我非常敬重的同事亦是我的好友病重，让我回到了意大利，成为了依维柯在布雷西亚工厂的新主管。这是我刚毕业时开始工作的工厂，也是世界上最大的依维柯工厂。成为厂长可能是我获得的最重要的职业荣誉。

然而，我内心深处却对中国工业的变化速度、进化精神充满兴趣。我把自己看作是一名在实操中获得丰硕经验的管理者；我觉得自己很幸运，因为我在做我想做的工作：在重庆工作后，我意识到在国际层面上，中国是一个在我的专业领域能提供最佳机会和最大满足感的地方。

回到中国的机会出现在2012年，当时Itema邀请我来上海担任中国分公司的总经理，这个职位让我在运营经验中增加了销售和市场经验。从2012年到现在，以及可以预见的未来的几年，我一直在上海生活。

在这个美丽的国家，你的个人和工作经历让你学到了什么？

我认为它教会了我去学习、去理解一个持续快速变化的环境。在中国5年内发生的事情，在世界其他地方需要20年或更长时间。

无论你谈论的是客户、技术、供应商，还是最重要的人，我们的合作者，在中国你会发现他们是充满活力的，他们在不断发展，他们渴望更好的东西，因此，如果你不想被甩在后面，如果你想抓住生意上的最佳机会，你必须证明自己并预测这些变化。

很快，我学会了不要以偏概全，明白即使是同为一个伟大民族的一员，但习惯、需求和消费是不同的，比如说来自黑龙江的中国人和来自广西的。

对我来说，正如我相信居住在中国的许多外国经理人一样，不要一概而论，而是客观评价我所在国家的政治和经济制度的成过，以及它为生活在这里的人们创造福祉的能力，总的来说，就是要建设中国所谓的“和谐社会”。

因此，中国给我的最重要的个人经验是，我能够不先验地接受一种政治制度优于另一种政治制度，从而在评估与我们不同的事物时有意识和保持平衡。

Lorenzo Maffioli 与前菲亚特-克莱斯勒汽车CEO Sergio Marchionne在SIH江北工厂的考察，2010

2- 在重庆和上海的工作经验

从你所在行业的商业角度来看，与早年相比，中国发生了哪些变化？哪些不同给你带来了积极和消极影响？ 

很多事情都变了。我谨举两例说明情况：专业技术技能的可用性以及和供应商和零部件的质量。

2007年，我一到中国的时候就发现关键的成功因素之一是如何找到一个至少具备特定岗位基本技术技能的人，以及如何说服他们从中国的其他地方搬到重庆，或者由意大利母公司支持培训计划，以提高当地技术员必要的能力水平。

现金，在上海以及中国的许多其他地方，我相信已经达到了类似于欧洲的标准，所需的技术技能人才在就业市场上随处可见，你只需要知道如何有吸引力。在一些地区，甚至情况已经逆转。中国的技术人员可能拥有更先进的技能，可以传给该公司在其他国家运营的同事。

直至2013年，中国客户在我们参考市场上对欧洲零部件的溢价认可，引导我们公司从我们在上海的生产过渡到意大利和中国生产间的全面应用通用平台战略。

今天，通用平台战略仍是我们产品供应的指导原则，特别是从设计的角度来看，但我们正在努力与中国领先的机械公司合作来推动这一战略，同时，这些公司已经达到了与欧洲供应商相同的质量和绩效水平。对于部分零部件，尤其是在中国市场所需的应用对性能要求更高且中国市场的体量允许对研发和工艺进行更大投资的情况下，找到比欧洲同类产品更高性能的解决方案和部件是很平常的。

我没有看到任何恶化的情况，这么说，在我工作中中国有时在我看来像一列火车，火车头现代化了，增加了更舒适、提供更优质的服务的新车厢，但发现很难把旧车厢从火车上拆下来。快速演变使得那些没有改变的地方显得不合时宜。

例如，我经历了品牌保护的非凡演变，甚至在数字销售系统上，在几年内形成了一种文化、制定了一项法规，几乎完全弥合了与世界其他地区的差距。另一方面，与此同时，仍然保持着一个奇特的专利制度，部分地保护了当地的公司，不容易进入，因此，作为一个过去的遗留问题，我希望能很快得到解决。

可以跟我们讲讲你在重庆的经验吗？你在重庆的角色以及主要的成就。

我是合资企业上汽依维柯红岩的生产经理。作为一个复杂的合资企业，涉及三家公司，属于战略领域，这样的组织架构在成立合资公司时就已确立。依维柯主要负责产品开发、生产、供应链、质量等方面，由9名分配给合资公司员工的经理负责，部分员工是外国人、部分是中国人。依维柯还签署了一份有利于合资企业的技术、产品和工艺转让协议，该合资企业还拥有一个由约20名工程师和技术人员组成的团队在重庆运营。

合资公司将红岩——成立于1965年的历史悠久的中国重型卡车品牌——视为嫁妆接收了。我要管理位于距重庆主城约80公里的双桥红岩工业园，还要在江北建设公司的新厂区。该项目包括在新工厂开发并生产一系列新的重型卡车，其商业名称为Genlyon，采用依维柯设计和技术，这是红岩产品的一次革命，特别是驾驶舱部分。同时，我们管理了合资企业向完整的ERP系统的过渡。

因此在最初的12个月里，我主要在双桥老厂区办公，我们每年生产大约2万辆卡车，然后于2008年底搬到新厂区，来自支援团队的我的同事在这里工作，主要负责管理生产的启动。

冲压部门于2009年1月开始生产，2009年3月12日杰狮（Genlyon）在北京国家体育馆举行发布会，向市场展示。2009年4月16日，新工厂举行了落成典礼。

它的总面积约为40万平方米，占地面积约为18万平方米，它目前仍然是我帮助实施的最大的新工厂和新生产项目。组织的复杂性是另一个挑战：在两个工厂之间的过渡阶段，2010年，我是一个约有5000人的组织的主管。位于江北的红岩工厂，在项目开始时预计每天生产160辆汽车，在2010年春天达到了220辆的产量。

在与上汽依维柯红岩合作的同时，菲亚特动力总成技术公司的同事建造了生产发动机的工厂。随后几年，依维柯选择减少其在重庆汽车合资企业的股份，同时保持对发动机合资企业的管理。所以今天在重庆，工厂落成 12 年后，依维柯主要与发动机相关，也许很少有人记得整车厂也是依维柯管理人员和技术人员建造和推动发展的。

然而，在中国仍有许多打着“依维柯技术”旗号的杰狮（Genlyon）在工作：例如其中一个是2020年2月在武汉以创纪录的时间建造非凡医院的视频中的主角。

在上海举行的意达ITMA亚洲展览会上的意达纺织机械，NECC，2021年

你在意达纺织的目标是什么？未来期望取得什么成就？

意达是专门从事无梭自动织机、备件和相关服务的世界领先者。我们设计、制造和销售采用四种可用引纬技术中的三种（夹纱器、喷气、片梭）的机器：鉴于水引纬技术对环境的影响较大，我们选择不生产水引纬的机器。

我们的客户是纺织公司，中国约占世界纺织品产量的 50%。 由于中国纺织供应链的特点，我们在中国主要销售剑杆织机和片梭机，面向高端织布商，为出口和国内市场生产，经营的应用领域从丝绸到牛仔布，从服装到家居家具以及工业技术面料的广阔领域。对于剑杆机，我们在中国市场的份额约为 20%，而对于小众的片梭机，我们是世界上唯一的制造商。

在商业层面上，我们于1981年在中国销售了第一台机器，自2004年起在中国有了一家生产工厂，我们从一开始就是本地企业，得益于我们产品的具体创新，我们充分利用了机器的多功能性和产量质量，我们关注历史客户和新客户的发展，目前主要趋势包括:

 

• 出口和国内市场之间的再平衡，对我们的许多客户来说，国内市场的相对比重正在增加，无论是在他们所生产的产品的数量，还是质量。
• 中国纺织业的四大准则，即新材料、可持续性、产品升级和流程数字化；
• 投资海外生产基地。

在工业层面，我们主要按照以下三个准则开发新机器：

• 确保更高效率，从而在生产相同面料时降低电力消耗、减少浪费，以提高客户流程的可持续性；
• 数字化；
• 对于我们在中国开展的生产，与中国纺织机械领域的领先公司合作。

新冠肺炎疫情如何影响你的业务以及你采取了哪些策略来应对危机？

在中国，最困难的时刻是2020年第二季度，我们的客户，主要是出口商，收到来自主要出口市场——欧洲和美国的订单取消。其结果是，对机械方面的投资也大幅下降。

然而，自去年第三季度开始，尤其是第四季度，我们已经看到了强劲的复苏，即使现在势头依然不减。 2021年将是意达中国成立以来营业额和盈利能力最好的一年。尽管尚未得到可靠数据的支撑，并且未来几年肯定会受影响波动，但我们与客户一起正在经历一场超出预期的国内消费演变。

在危机发生时，我们采取了很多措施，最重要的共同点是将安全性传递给合作者和供应商：我们生产数以千计的复杂机器，并提供重要的服务内容，等等。对我们来说具有破坏性的是由于数月无订单而失去国内和国外的专业人才。

例如，我们在中国的总部签署了一项内部协议，规定每个员工都可以基于自愿，决定是否签署自我保护措施至少12个月，以换取工作时间的灵活性。90%的员工遵守了这一协议，随后这一协议随后被积极的市场趋势大大超过，但在2020年年中，这是一个重要的连续性的标识。

作为一名长期在中国的成功的管理者，你遇到的主要挑战是什么？有哪些是积极的惊喜?

在中国工作了13年，无论重庆还是上海，主要的积极惊喜是我的合作者对指导价值的认可。经理试图传授一种新方法、分享他的经验，在这个过程中可以从人们脸上读书他们的满意。这里有一种尊重教学者的文化，一种自然的倾向认为如果你教我，就意味着你尊重我，根据我经验，这是其他地方没有的。

另一方面，也是最近的事：在这约一年的时间里，我们意达中国已经走上了一条结构化的管理代际变化之路，我们试图建立一个团队以覆盖未来10-15年的分支机构的关键职位。得益于这个项目，我现在可以观察到中国合作者这一代人与下一代人之间的管理独立性的增长。我惊讶地发现，最近退休的上一代董事会向我要求各种授权的活动，大多是无用的，却被30多岁的董事独立完成，这让我感到很满意。

组装线末端的工人，SIH江北工厂，重庆，2009

3- 与我们中心的关系

你与我们中心的关系如何？是否认识我们的工作人员并参与他们的活动？

当然认识。我以私人身份和工作身份参加了各种各样的活动。2010年12月上汽依维柯红岩还赞助了由伽利略中心主办的Paolo Barone “西西里——50幅照片”摄影展。

Interview by Alberto Di Minin and Marco Bonaglia