Guido Giacconi是In3act联合创始人兼总裁、In3act全球首席执行官、In3act商业与投资咨询(北京)有限公司董事长。

他是圣安娜大学的专业顾问，我们很荣幸最近几年与他在几个项目上均有合作。

因此，Giacconi无疑是我们“伽利略朋友圈”的一员。

他刚刚被选为中国欧盟商会全国副会长之一。

Giacconi是一位对中国了如指掌的专业人士，他在知识上诚实、务实，也有能力制定成功的战略，为中国实现令人难以置信的创新崛起做出贡献。

1. 中国作为欧洲企业的落脚地

让我们直截了当进入主题。你为什么选择中国?

我认为中国是当代世界的中心。当代历史，不管我们喜欢与否，都在这里诞生。我有幸生活在北京，在那里我不仅可以目睹中国目前的发展，而且我也能够预测这里10年、20年、30年后会发生什么。我能看到中国独特的创新管理方式。这真的一种独特的体验。

中国正蓬勃发展，但它也在展望未来。对西方公司来讲,(来或不来)中国不是一个选项,而是他们(要发展)的必然道路。中国是世界上任何行业、无论是否成熟的最大市场，如果一家公司不进入中国市场，它可能会失去30%的增长潜力。远离中国市场最糟糕的是，中国公司正在起步，且在一些行业已经起步，成为我们在中国以外的竞争对手。在不知道中国公司在哪里运营、规模有多大、研发投资多少的情况下与它们竞争，意味着失去市场份额。

中国仍然是欧洲公司的“未来市场”吗?

我已经说过，欧洲和意大利企业必须进入中国。对于企业来说，能够在中国以外的市场竞争尤为重要。作为“Int3act”，我们在2017年发布了一份关于“中国制造2025”计划的出版物，即使在那时，我们也建议意大利机构不要误解这个精心设计的中国发展计划。这不是一个鼓励新技术行业转向专制的计划，但却被理解为一个助力中国企业实现国内领先且着陆外国市场的一个复杂研发谋略。

在您看来，意大利和欧盟届时（面对中国增长）会如何应对?

在我看来，西方公司有两种选择来应对中国公司的增长。第一，进入中国不一定是为了生产活动，更多的是为了公司的“大脑”:去依靠自己的营销和销售、智能、研发部门。在中国，这类活动的成本比意大利低，也有一些行业可以依靠高水平的人力资本和由优秀、资金雄厚的大学进行的研究。第二种方法是，企业大幅增加在中国境外的研发投资，以保持基于我们正在失去的创新的竞争差距。在一些领域，我们已经失去了竞争力，比如铁路和电信。在我看来，这也发生在人工智能领域，因为在中国，得益于大量的客户群体，采用这项技术的应用程序，可以指望比在欧洲更快地通过实施和测试阶段。

如果我们不在中国建立研发基地来跟进中国的情况，不增加在中国境外的研发投资，我们将面临失去竞争力的严重风险。过去4年，意大利对华“中国制造2025”领域产品出口稳步下降，而中国对华出口有所增加。最终，进入中国不是一个选项，而是一种选择。如果你选择不在中国使用你的“大脑”，那么你就接受了在中期将市场份额输给中国公司的现实，除非在中国以外的研发投资增加一倍或两倍。

2. Giacconi与中国的私交

让我们退一步，谈谈你与中国这个国家的个人关系。你是如何去到那里的?

我在中国已经住了十多年了。在我人生的几十年里，我与中国建立了一种不同的、深刻的关系，这跟我的人生经历息息相关。多年来，我与中国的关系在自然地进化。我是在60年代长大的，当时的中国，尤其是对那些有意识形态和政治立场的人来说，不仅在意大利，而且在欧洲，都被视为一个通过1949年的革命从根本上改变其政治和经济地位的国家。我第一次去中国是在上世纪80年代，通过西伯利亚大铁路(Trans-Siberian Railway)，而从职业角度来说，我是在90年代初与中国产生联系的。从政治、文化和经济角度来看，那时的中国与今天已截然不同。

可以说，我一直对这个国家的发展很感兴趣，哪怕在我还只有十几岁的时候。我的历史教授曾经引用拿破仑的名言:“让中国沉睡吧，当她醒来时，她将震撼世界。”那时我还不完全明白这句话的意思。在我看来，中国仍然是一个遥远的国家，但它深厚的文化根基已经让我着迷。我从意大利就开始关注它的主要事件:文化大革命的结束、“四人帮”的作用、“四个现代化”等等，年复一年。经过一段缓慢的友好关系，我的专业和新项目把我带到了中国。我在90年代初开始真正接触这个国家，当时我是一家意大利时装公司的首席执行官。1993年，我们第一次对中国采购感兴趣，目标是在深圳开设我们的第一家时装店。当时，这座城市仍然是一个只有3万居民的小村庄。我们有一种直觉，知道它将成为全世界谈论的“深圳”，“新中国”，这也许是基于我以前对广东的了解，一个在政治、经济和历史上都很成功的省份。

2000年，我以战略顾问的身份完成了我的第一个项目。我在2006年创立了自己的公司In3Act。

我们立即在中国为一家大型意大利汽车制造商实施了我们的第一个真正的大项目，那时我们制定的策略还经常被忽视。公司成立后，中国开始从业务角度吸收我。我意识到不可能在米兰或者其他偏远的地方管理中国的业务，所以我决定搬到这里来。对中国的真正转折点发生在我理解了一件根本的事情之后。有一天，我的一个好朋友对我说:“当你明白你永远不可能了解中国的时候，你就是开始了解它了。”十多年后，我才真正明白了朋友这句话的含义。这是一个与亚里士多德的理性结构正交的概念。在社会和政治方面，它可以与量子物理中的海森堡的不确定性原理相比较：我们不能同时知道一个粒子的速度和位置。如果你知道速度，你就不知道位置，反之亦然。同样，在社会层面上，理解中国不能遵循亚里士多德式的理性模式。

3. “IN3ACT”在中国的专业经验

让我们回归当前。您公司在中国的核心业务是什么？

我们在世界各地的其他市场都有业务，比如欧洲、俄罗斯、美国，但中国是我们最重要的市场。在极少数欧洲企业中，我们是唯一一家制定商业战略的意大利籍公司，而其他所有公司都是美国的。现在，我们公司在中国正在经历一个积极进取和激动人心的时刻。

我们所做的事情本质上是制定商业战略。我们帮助我们的客户，无论他们是国际客户还是中国客户（我们的客户中也有中国政府，包括国家政府和部委，以及地方政府、省和直辖市）设计战略：简而言之，在正确的时间决定正确的事情，不一定是最好的或理论上正确的方法。

我们公司特别处理非常复杂的业务问题。我们通常通过为单个项目专门设定量分析方法和定量模型，支持公司在市场中找准方位、构建投资组合，成功定位他们的产品。

这不是一个简单的过程：我们考虑一个特定国家的政治、地缘政治和经济背景是什么，我们在量化基础上推荐我们认为应该做的事。我们提出可以实施的建议和设计策略，它们不仅仅是停留在纸面上，而是可以带来具体结果。我们所做的每一个项目都会带来可衡量的结果，而不是纯粹的意识形态。

随着时间推移，您所在的行业在中国发生了什么变化？

很多事情都发生了变化，是好事。十年前，中国客户不觉得有必要制定战略，他们也不知道战略的目的是什么。他们会说：“你们对我的行业一无所知，却来告诉我应该怎么做。这是不可想象的。”客观地来讲，他们是对的：在中国以10%的速度增长时，谈论战略是不可理解的。

随着时间推移，特别是在过去的几年里，中国的公司和管理者经历了真正的考验，这是经济增长逐步放缓的结果。中国不再只是世界的制造引擎，不再是大型跨国公司用来实现成本领先的平台。中国的成本已不同往昔。这种划时代的变化使领导人相信，他们需要以不同的方式思考和设计他们的业务。

显然，这一切并不容易。中国的私营和国有企业在中国境外犯下的大错误通常是不可能的。然而，中国的大、中、小型公司都开始明白，“在中国以外的地方用中国方式”是行不通的行。这使得人们需要对战略思维进行稍微复杂的阐述。

我们的许多客户是地方政府，正在努力解决经济发展的可持续性问题。在过去，经济发展是通过吸引任何类型的投资来实现的，通过税收优惠、降低土地成本、折扣、等各种便利条件。随着时间变化，制定一个经济发展的战略计划已被证明是越发有必要，不仅要吸引新的投资，而且要关注地方经济发展的新战略。

不同的三、四线城市让我们以不同的方式思考。我们的目标是陪伴客户，并帮助他们改变他们的思维方式，不再只是试图吸引“中国制造2025”的战略领域的公司，如航空航天、人工智能和智能制造。我们的目标是使他们阐述一个超越传统的预定位，建立一个愿景。而现在，例如，在习总书记总统承诺在“2030年碳达峰， 2060实现碳中和”后，“碳中和”已经成为各个层面的首要政治任务。如何以可衡量和可持续的方式达成目标，已成为必须面对的挑战。多年来，In3act开发了定量方法来支持这些进程，不仅是在中国。

你们在国内的哪些市场有业务？

我必须提出一个前提：中国不是一个市场，而是一组区域市场。我们已经通过经验学会了适应我们所面临的各个地方的现实情况。对于每个地方的实际情况，我们调整我们的建议，了解西方公司或地方政府的需求。最大的灵活性和“禅宗方法”是管理像中国这样的复杂市场的唯一工具。 

我们的业务遍及中国，总部设在北京。在首都是一个战略选择，我们对每年的变化都非常满意。在北京，我们体验的是中国明天，而不是当下的中国。北京的思想和灵魂实际上完全致力于实施“十四五”规划、“2035年愿景”和“2049年规划”，我们被投射到未来。

从北京出发，我们在中国的几乎所有省份都有业务。例如，我们正在西南地区开展工作。这是一个备受关注的地区，其中心是伽利略中心非常熟悉的“双城圈”——成都与重庆，而且其平均增长率高于中国其他地区。

我们也在华南有项目，在那里我们关注大湾区的政治和经济项目，该项目因新冠疫情而暂停，但现在正全面恢复。“大湾区”是我们能够从北京获取的一个政治和经济实验。中国领导人讨论实施与香港的行政整合项目至少已有五年之久。

然后是华东地区，它包括从甘肃到福建的大片区域，是西方公司传统市场的代表。另一方面，我们在东北地区没有业务，该地区尤其深受疫情影响，那里的满族文化以及工业和社会结构也许还没有准备好向创新飞跃。

2020年新冠疫情对你们在中国的业务有什么影响？2021年前几个月情况如何？

我于2020年1月24日离开中国，即武汉封锁开始的第二天。前往机场时，我带着一辆小手推车，准备在中国春节假期去意大利度两周长假。然后，疫情的爆发使我在接下来的九个月里一直呆在意大利。在那九个月里，世界，不仅仅是中国，都停止了。

虽然我们在北京有一个团队，但在疫情的头几个月，我们的员工不得不居家办公。在那个复杂的时期，我们拷问自己许多微妙的问题。2020年上半年是一个极度反思的时期，其中重组和削减成本是必要的。

从五月开始，我们回归正轨，我们的业务开始加速。我们可以利用拥有当地团队的优势，不仅在中国，而且在俄罗斯和美国，这使我们能够帮助客户恢复已经停止的运营。我们的建议是成功的：“你做不到的，我们可以为你做。”在这一点上，下半年是一个蓬勃发展的时期。我可以说，在经历了极其困难和动荡的阶段后，公司业务在2020年剩余时间里有大幅增长。

到目前为止，2021年是一个特殊的年份：中国已经重启。一个给我们带来非常重要推动力的巨大创新是：习主席在联合国面前承诺在2060年之前实现“去碳化”。专注这个领域，即能源、碳中和、能源转型，（我有幸连续三年担任中国欧盟商会能源工作组的全国主席，至 2021年3月）。多年来，我们在这个特定领域获得了全面的知识和特殊技能，我们可以在中国客户面前有很大的信誉。

我们不提供技术，但我们为公司和地区层面的“去碳”设计战略、经济和社会模式，并为此专门设计了一套方法。我们非常可靠，我们正在做许多 “碳中和”观点项目，既包括新城市的发展，也包括对既有现实的改造，以及更广泛的“去碳化”战略。

4. 欧洲商会在中国的作用和即将面临的新挑战

最后，让我们展望一下未来。 您能否介绍一下欧盟商会在中国的作用以及未来面临的挑战？

多年来，我一直是中国欧盟商会的一员，担任重要职务并积极参与其中，以我丰富的经验为商会接连不断的活动做出贡献。商会是在中国具有决定性作用的实体，它实际上代表了欧洲企业在中国的声音：对中国政府进行宣传和游说活动，并与欧盟委员会、议会、理事会以及欧盟各成员国进行沟通和互动。

我认为商会及其公司可以利用中国在能源转型和“碳中和”所创造的机会中发挥关键作用。在这些问题上，我认为所有大国都应该找到对话的共同点，而不是地缘政治对抗。应对气候变化的斗争是共同的，是无需争论的。出于这个原因，我相信“去碳化”这一不可或缺的主题以及各国政府为实施它而做出的全球承诺，必须成为面对和讨论所有其他地缘政治、意识形态、地缘领土和能源紧张局势的背景。在这方面，欧洲联盟可以发挥关键作用。

在中国的欧洲公司的另一个关键问题是技术供应链的脱钩，这一过程正在进行并得到前美国政府的支持，这已经对我们的业务造成了重大损害，但没有带来内部发展优势。我认为，这种民族主义的概念应该被“竞争性重新耦合”的概念所取代。与中国有对抗是正常的，但必须是重新耦合，参与的各方仍必须获得优势。

最后，我认为，欧盟由于其历史、经济规模和潜在作用，必须代表第三极，以防止“修昔底德陷阱”的发生：在霸主和挑战者面前，爆发战争不可避免。

不幸的是，这就是我们现在目睹的情况。中国理所当然地要求在多边关系中扮演不同于二战时期的角色。在这种霸权主义两极化的背景下，我们都面临着严重的损害。欧洲可以而且必须在中美竞争中代表第三极，将其价值观带到谈判桌上。现在是欧洲承担起责任，为世界的创新与和平变革做出贡献的时候了。

Interview by Alberto Di Minin and Marco Bonaglia